1990年代、ヨークベニマルの経営者が社内に向かって「本気で」発した言葉は、「これからのスーパーマーケット」の指針である。

まえがき
・マスコミの登場しないスーパーマーケット企業
・ヨークベニマルの経営はどう構築されているのか？

＜第１章＞
　「ヨークベニマル」とは？
　　　―「高い買上点数」を支える独特の「企業文化」

　・　お客さまは買ってくれないものと覚悟すべし
　・「“仕組み”によるビジネスモデルを構築したかった」
　・　４人４様の「経営と商売にかけては第１人者」
　・　イトーヨーカ堂をベンチマークし続けての「成長」
　・「１店舗当たりの年間売上高」こそ、最大の強さ
　・「買上点数」には「店の自助努力」がてきめんに出る
　・　押し付けをせず、人の気持ちを離さなかった
　・「姿・形をがらりと変え働く従業員の意識を変える」
　・「売れるから仕事が面白くなる。自主的になれる」

＜第２章＞
　故大高善二郎前社長
　１９９０年代の「社内発言」
　　―謙虚に学び、「ヨークベニマルの歌」を歌う

　1993年1月「初春方針説明会」
　　　　　　　　上司からの押し付けでない風土にしなければならない
　　　コラム●ヨークベニマルの単品管理の具体例－A店舗の加工食品売場の改善事例
　1993年4月「業績検討会議」
　　　　　　　　異質の競争をしなければならない
　1993年8月「本部朝礼訓示」
　　　　　　　「考える人とやる人」を区別する会社は駄目になる
　1994年2月「組織発表会」
　　　　　　　　ヨークベニマルは「未完の大器」でありたい
　1994年11月「店長会議」
　　　　　　　「ライフスタイルアソートメント」に興味を示すお客さま
　1995年3月「全体コミュニケ」
　　　　　　　「家庭で作ったことのないメニュー」の提案を考える
　1995年10月「朝礼」
　　　　　　　「青果」から始まって「惣菜」で終わるやり方でいいのか？
　1996年1月「全体朝礼」
　　　　　　　　モノを並べて流すだけの取次屋になってしまっていないか
　1996年7月「著者との個別ミーティング」
　　　　　　　　使い勝手のよい業種の組み合わせは何か？
　1996年9月「役員会」
　　　　　　　　１０年スパンで「乗り物」を変えなければならない
　1997年3月「全体朝礼」
　　　　　　　　創造的な仕事をしてもらうためにどんな手伝いができるか
　1997年4月「役員会」
　　　　　　　「どれとして同じものがない」という軸を基本とせよ
　1998年1月「役員懇談会」
　　　　　　　　日本人はアメリカ人と違って視覚で買物をする
　1998年1月「本部朝礼」
　　　　　　　　追いつかれたらまた半歩先を歩けばいい
　1998年2月「行為計画発表会」
　　　　　　　　お客さまは「不特定多数」ではなく「特定多数」だ

＜第３章＞
　大高善興現社長
　１９９０年代の「社内発言」
　　―厳しい選択をするのがわれわれのやり方のはずだ

　1993年1月「本部朝礼」
　　　　　　　　簡単に「会社のやり方を変えられる」と思っては間違う
　1993年6月「本部朝礼」
　　　　　　　　今夜から７日間のメニューが脳裏に焼き付くような
　1994年8月「本部朝礼」
　　　　　　　　ヨークベニマルは「エブリデイライフ提案業」である
　1995年3月「著者との打ち合わせ」
　　　　　　　　競争を回避していたのでは成長できない
　1998年1月「年頭訓示」
　　　　　　　　社員の「なんとかしよう」という意気込みが会社の財産だ
　1998年4月「役員会」　
　　　　　　　　リフレッシュの真の目的は人であり、商品そのものである
　ヨークベニマルの「売場」にて
　　　　　　　　小売業は農業そのものであり、農耕民族である
　　　　
＜第４章＞
　ヨークベニマル
　役員会ドキュメント
　　―なぜ、そのような姑息な方針提案をするのか理解に苦しむ
　
　毎週月曜日午前１０時３０分開催、「根回し」は一切禁止
　
　ケース１　「生活情報誌発刊」の提案
　　　　　　　　すべてのコストはお客さまが負担していることを忘れるな
　ケース２　「新規開発物件賃貸借契約および補償に関する覚書締結」の提案
　　　　　　　　相手の報酬を値切っても将来にはつながらない
　ケース３　「既存店がドミナントを形成するエリアでの新店コンセプト」の提案
　　　　　　　　商品面の新しい取り組みなくして新店成功はあり得ない
　ケース４　「スクラップ＆ビルドによる旧型店舗閉鎖に伴う方針」の提案
　　　　　　　「ベニマルの近くで商売しても利益が出ない」と思わせよ
　ケース５　　新しいエリアの開発戦略（栃木県エリアのドミナント戦略）の提案
　　　　　　　　従来型の店舗をつくり続けるなら店舗開発部は不要だ
　　　コラム●最大の繁盛店、「自前化」の顛末
　　　　　　　「明日からの私たちの生活をどうしてくれるのか!?」
　ケース６　「鮮魚部門で鮮魚カテゴリーキラー専門店N社から経営指導を得る」提案
　　　　　　　　他社はすぐ追いつくだろうが、さらに研究すればいい
　ケース７　「山形県天童店の事業収支と開店計画」の提案
　　　　　　　　それだけ変化している銀行の対応を学ぶ必要がある
　ケース８　「北関東販売事業部２店舗活性化計画」の提案
　　　　　　　　衣料部門は確かに苦戦だが、本当にそうだろうか？

＜第５章＞
　ヨークベニマルの「売り方」
　　―「店長平台」「おでん祭り」、そして「感動・創造と挑戦の祭典」

　・私たちの仕事は「加工業」で、“原料”にこだわる
　・味・価格は従来以上に良く、安価であること
　・ヨークベニマル「店長平台」の仕組み
　・スーパーマーケットの現場でしかできないこと
　・ヨークベニマルの「感動・創造と挑戦の祭典」の中身
　・発表者　A店鮮魚担当　山下久美子さん（仮名）
　　テーマ「マグロ売上高前年比１５０％への挑戦」
　・発表者　B店デイリー担当　佐藤頼子さん（仮名）
　　テーマ「パン分類の数値改善」
　・「失敗してもチャレンジすることが大事」という風土
　・トコトン買ってもらう売場の仕掛けが抜きん出ている
　・「どの山に登るか」を決めるのがトップの仕事
　・「やるべきことをやろう」という言葉を忘れた組織に明日はない

あとがき
　「どうしましょうか？と言って社長のところに来るな！　こうしたい、と言うなら聞こう」
解説　　
　　求められる流通業の独自競争力と「ヨークベニマル」